Ogni impresa ha un’identità, anche quando nessuno l’ha progettata. La domanda utile riguarda la distanza tra quella che l’azienda crede di avere e quella che le persone percepiscono davvero.
Un’azienda comunica anche quando tace. Lo fa con i tempi di risposta, con il modo in cui un venditore presenta un preventivo, con l’aspetto dei documenti che spedisce, con le storie che i dipendenti raccontano quando qualcuno chiede dove lavorano. Tutto questo compone un’immagine che esiste indipendentemente dal fatto che qualcuno l’abbia disegnata.
Quando un’impresa decide di lavorare sulla propria identità, il punto di partenza raramente è un foglio bianco. È molto più spesso una sovrapposizione di scelte accumulate negli anni, alcune deliberate e molte no. Il primo lavoro utile consiste nel misurare la distanza tra ciò che l’azienda pensa di rappresentare e ciò che il mercato le riconosce.
Corporate identity e brand identity: dove passa il confine
I due termini vengono usati in modi diversi a seconda degli autori, e questa variabilità genera fraintendimenti anche fra professionisti. Vale la pena dichiarare la distinzione operativa che adottiamo, invece di trattarla come un fatto acquisito.
La corporate identity riguarda l’organizzazione nel suo insieme: la sua storia, i valori che la guidano, le decisioni che prende, i comportamenti che tiene verso clienti, fornitori e collaboratori. Risponde alla domanda su chi è l’azienda.
La brand identity è il volto visivo e verbale con cui quell’identità si presenta: il modo in cui l’azienda traduce il proprio posizionamento in un linguaggio riconoscibile, fatto di segni, colori, parole e tono. Risponde alla domanda su come quell’identità diventa visibile e ripetibile su ogni punto di contatto.
La relazione fra le due è di traduzione. Un sistema visivo costruito sopra un’identità confusa produce materiali gradevoli che non convincono nessuno, perché manca la sostanza che dovrebbero rendere leggibile.
Anima, mente e voce: un modello per la diagnosi
Il riferimento più usato per scomporre l’identità aziendale è il modello di Balmer e Soenen del 1999, che ne individua tre dimensioni.
L’anima raccoglie la storia dell’impresa, la cultura organizzativa e i valori guida, cioè il nucleo che resta stabile mentre prodotti e servizi cambiano. La mente comprende le decisioni che il management prende in funzione della propria visione e strategia, dagli investimenti alle politiche commerciali. La voce è la proiezione esterna delle prime due, vale a dire tutto ciò che l’azienda comunica, in modo pianificato oppure no.
L’utilità del modello, per chi deve valutare la propria situazione, sta nel fatto che le tre dimensioni possono divergere. Un’impresa può avere valori sinceri e decisioni che li contraddicono, oppure una comunicazione impeccabile che racconta un’azienda diversa da quella che il cliente incontra. Le identità deboli quasi sempre hanno un problema di allineamento fra questi tre piani, più che un problema di logo.
I segnali di un’identità che non regge
I sintomi sono concreti e riconoscibili, e di solito arrivano dal campo prima che da un’analisi.
Il primo si manifesta quando la presentazione commerciale e il sito raccontano due aziende diverse, perché il venditore ha costruito nel tempo un proprio racconto che funziona meglio di quello ufficiale. Il secondo si nota quando si chiede a cinque persone dell’azienda che cosa la distingua e si ottengono cinque risposte incompatibili. Il terzo compare nei materiali, dove il logo viene applicato in versioni diverse perché nessuno ha un documento a cui fare riferimento.
Ce n’è un quarto, meno evidente e più costoso. Quando il valore dell’azienda non è leggibile, la trattativa scivola sul prezzo, perché il prezzo è l’unico elemento che il cliente riesce a confrontare. Le imprese che discutono sistematicamente di sconti hanno spesso un problema di identità travestito da problema commerciale.
Il quinto riguarda le persone: candidature che arrivano da profili distanti da quelli cercati indicano che il racconto esterno attira chi l’azienda non voleva attrarre.
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Dalla diagnosi al sistema
Quando la diagnosi restituisce uno scarto ampio, ricostruire significa lavorare in sequenza.
Si parte dal posizionamento, cioè dalla scelta di ciò per cui l’azienda vuole essere preferita, che nasce dall’equilibrio fra quello che promette, quello che il pubblico cerca e quello che i concorrenti dicono già. Segue la traduzione visiva e verbale, dove valori e obiettivi diventano un linguaggio. Poi arriva l’applicazione coordinata sui punti di contatto, digitali e fisici. Infine il manuale di marca, che è lo strumento con cui l’identità resta interpretabile da reparti, fornitori e partner anche quando chi l’ha progettata non c’è più.
L’ultimo passaggio è quello che viene saltato più spesso, ed è il motivo per cui identità solide si deteriorano in due o tre anni.
Come si misura la forza di un’identità
L’obiezione ricorrente è che l’identità non sia misurabile. Si misura, a patto di accettare che gli indicatori siano di natura diversa da quelli di una campagna.
È il terreno della dimensione Identità del Metodo R.E.G.I.A., il framework con cui MM ONE imposta le strategie dei propri clienti, dove la riconoscibilità e la coerenza vengono trattate come variabili di progetto. Per leggerne gli effetti usiamo gli IIM – Indicatori Integrati di Marca, articolati su tre livelli. Sul piano quantitativo si osservano le ricerche dirette sul nome dell’azienda, la loro crescita nel tempo e il volume di menzioni. Sul piano qualitativo entrano la coerenza percepita fra i punti di contatto, il modo in cui clienti e collaboratori descrivono l’impresa con parole proprie, e la reputazione. Sul piano economico si arriva alla disponibilità del mercato a pagare un prezzo diverso da quello dei concorrenti e alla durata delle relazioni commerciali.
L’indicatore più eloquente resta il più semplice. Quando le parole con cui i clienti descrivono l’azienda somigliano a quelle che l’azienda usa per descriversi, l’identità sta funzionando.
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Da dove cominciare
Una verifica onesta richiede meno di quanto sembri. Bastano tre domande poste alle persone giuste.
Ai collaboratori: che cosa distingue questa azienda da chi fa lo stesso lavoro? Ai clienti storici: perché avete scelto noi, e perché siete rimasti? Alla direzione: quali di questi valori sopravvivrebbero se domani cambiassimo mercato?
Le risposte non coincidono quasi mai, e proprio dalla forma di quello scarto si capisce da dove conviene partire.
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